自由な働き方を選択できることが企業価値を上げていく。
進むハイブリッドワークのいまとこれから（前編）

新型コロナウイルスによって私たちを取り巻く環境が激変した3年余り、多くの企業や人が働き方を変え、企業におけるリモートワークなどに関する制度や仕組みが一新されました。一方、ハイブリッドワーク導入そのものがミッションとなり、適切な効果検証や見直しなど進んでいない企業も少なくありません。今後の対応の有無や内容によって、社員の生産性やエンゲージメントの格差が広がる可能性もあります。

関西大学社会学部教授 松下慶太氏とNTT コミュニケーションズ コミュニケーション&アプリケーションサービス部（以下、NTT Com）で、本社ビル29階のオフィスフロアの企画やプロモーションに携わる中山正之とともに、変化し続けるハイブリッドワークを成功へ導くために、企業に求められる意識について考えていきます。

---

ハイブリッドワーク実現に必要な「三位一体」の考え方

――コロナ禍によるリモートワークを中心とした働き方から、現在はオンサイトとオンラインを横断する、「ハイブリッドワーク」という働き方が昨今のトレンドとして注目されるようになってきました。企業におけるハイブリッドワークの導入はどのくらい進んでいるのでしょうか？

松下慶太氏（以下、松下氏）：日本ではまだハイブリッドワークというスタイルが注目され始めた段階で、国内ではテレワークの有無にとどまった調査がほとんどです。一方で、アメリカの調査機関によると、アメリカ国内の企業のおよそ半数がハイブリッドワークを導入していて、残りの半分ずつがそれぞれリモートワークとフル出社になっているかたちです。

中山正之（以下、中山）：日本でも少しずつハイブリッドワークが浸透してきたと感じています。新型コロナウイルスが5類に移行した、2023年5月ごろから外出することが一般的になり、オフィスへ出社する人も増えてきました。ですが、コロナ禍以前の状態と同じオフィス環境や仕組みでは出社メリットを感じられない社員も多く、企業はオフィスのあり方や働き方を模索している状況になっていますよね。

松下氏：そうですね。上層部としては社員の出社を期待する声が多いですが、社員はメリットがなければ出社したいとは思いません。アメリカの調査を見ても、「出社を強要されている」と感じる社員のエンゲージメントが低いという結果がでています。一方で、サンフランシスコやニューヨークなど、街全体として出社する人が減ったことで、都心部の渋滞が改善されて通勤しやすい環境になり、出社しやすくなったという側面もあります。出社そのものに対して必ずしもネガティブというわけでもないのが実情です。

コロナ禍以前から、ワークスタイルにはABW（Activity Based Working)という考え方がありました。仕事内容や状況に合わせて、働く場所や時間を自由に選ぶという働き方です。そうした流れのなかでオフィスの存在価値や問題点が見直され始め、サテライトオフィスの設置やフリーアドレスの導入、コミュニティーマネージャーの配置による社員間の関係性の醸成などの動きがでてきました。

――NTT Comは2017年から全社でリモートワークを開始し、現在はハイブリッドワークを実施しています。業界に先がけて導入したその背景や、社員のハイブリッドワークの利用状況はどのように変化していったのでしょうか？

中山：社会全体としてコロナ禍をきっかけに働き方が大きく変化しましたが、NTT Comでは2002年から一部の社員を対象に、リモートワークのトライアルを実施していました。その後、介護が必要な社員や、育児を必要とする社員まで対象を拡大するなど制度のアップデートを重ね、2017年から全社員を対象としています。リモートワーク率は2020年のコロナ禍以前は20%程度でしたが、緊急事態宣言をきっかけに80%まで進み、最近は70%程度の割合に落ち着いています。

松下氏：出社日は決められているんですか？

中山：出社日については社員の自律性にまかせられ、会社として出社日を決めることはしていませんが、NTT Comとしては「フレキシブル・ハイブリッドワーク」という概念でワークスタイル変革を進めています。具体的には「制度・ルール」、「環境・ツール」、「風土・意識」が三位一体となる考え方です。

「制度・ルール」の面ではコアタイムをもたないフレックス勤務を適用したり、「環境・ツール」面では帳票などのペーパーレス化や、ツールを活用したコミュニケーション促進をしてきました。「風土・意識」では、幹部からメッセージを継続的に発信することで、ハイブリッドワークの風土を社員に理解してもらうなど、「個人の『ライフ』の充実があっての『ワーク』の充実」を基本理念に取り組んでいます。

松下氏：働き方には大きく3つのモデルがあります。1つはリモートファースト。リモートワークが基本で、必要に応じてオフィスへ出社するスタイルです。2つめはオフィスファースト。出社が基本だけど、出産・育児など社員のライフステージによってリモートワークが中心となるスタイル。そして、業務内容やチーム状況から各自でリモートと出社を判断するフレキシブルのスタイルです。どれをとっても、NTT comさんのような三位一体の考えがないと、社員が企業の動きについてこられないということが多々あります。

中山：ワークスタイル変革に三位一体で取り組むことの重要性は、社員の理解にあると認識しています。部署や社員一人ひとりの事情に寄り添い、全社で横断的に進めることで、多くの社員に受け入れられるようなかたちになりました。とはいえ、「制度ができました」だけでは浸透はしません。幹部自らが実践することで、新しい取り組みに対する前向きな風土が醸成されていったと認識しています。

全社としてそうした動きが進むなかで、私たちコミュニケーション&アプリケーションサービス部では、出社する価値があり、働く場所として選ばれるオフィスのコンセプトを再定義し、そのコンセプトにもとづいて2022年2月に本社ビル29階フロアのリニューアルを行いました。

オンサイトとオフラインに優位性はない？